南郭(guo)先(xian)生(sheng)不會(hui)吹(chui)竽(yu)，卻能混在樂(le)(le)隊(dui)里裝(zhuang)模作樣，拿到跟其他樂(le)(le)師一樣的報酬。

工作中這樣的例子并不少見，美國經濟學家曼柯·奧爾遜將這種現象稱為“搭便車效應”。

搭便車現象的產生實際上就是團隊執行系統的漏洞。

而(er)管(guan)理者的(de)任務就是采取措施，堵住那些“南郭先(xian)生”們(men)投機取巧的(de)行(xing)為，維護努力勤(qin)奮的(de)執行(xing)者的(de)勞動成果(guo)，捍(han)衛團隊(dui)整體執行(xing)力。

管(guan)理(li)者可以圍繞(rao)六個(ge)(ge)問(wen)題和四個(ge)(ge)方面的(de)(de)內容進(jin)行工(gong)(gong)作分(fen)析，對團隊中的(de)(de)所有(you)崗位(wei)、職位(wei)進(jin)行重新(xin)梳理，看看團隊中有(you)沒(mei)有(you)職責不(bu)(bu)清(qing)、分(fen)工(gong)(gong)不(bu)(bu)明、交(jiao)叉模糊、三不(bu)(bu)管的(de)(de)空白情(qing)況(kuang)。

六(liu)個問題即(ji)為 5W1H：

四個方面的內容(rong)則是：

工作(zuo)(zuo)名稱、工作(zuo)(zuo)內容、工作(zuo)(zuo)環境、任職資格與條件。

這樣的(de)梳理(li)與分(fen)析能夠幫(bang)助管理(li)者重新審(shen)視團隊(dui)的(de)職(zhi)責系(xi)統，發現影響團隊(dui)執行力的(de)深層次問題。

重新(xin)審視職能(neng)設置、崗(gang)位職責以及職位說(shuo)明書，進(jin)一(yi)步明確每個人的基本(ben)責任，將責任感具體化，看看有沒(mei)有閑(xian)著的試圖“搭(da)便車(che)”的南郭先生崗(gang)位。同時，完善績效監督(du)，避(bi)免因職責(ze)不清產生干(gan)好干(gan)壞一個樣(yang)的大鍋飯局(ju)面。還要(yao)提高個(ge)(ge)人(ren)努力的(de)可見度(du)，使(shi)得每個(ge)(ge)成(cheng)員(yuan)的(de)貢獻能夠被他人(ren)所見，用增強績效的(de)透明度(du)來消(xiao)除那些出工(gong)不(bu)出力，出力不(bu)出活兒的(de)假執行(xing)行(xing)為(wei)。

管理者(zhe)應該(gai)仔細地觀察員(yuan)工(gong)心理和(he)工(gong)作中的各種問題，把(ba)握住工(gong)作分(fen)配(pei)的(de)關(guan)鍵點，任何一個任務的(de)背(bei)后都隱藏著與員(yuan)工(gong)休戚相關(guan)的(de)利(li)益，員工由(you)于處于被動地位，有時候不能想到這些利(li)害關系(xi)，管理者就必須冷靜地為他們分(fen)析利(li)弊，讓他們意識到做(zuo)好工作(zuo)的必要性，從而自覺地努(nu)力(li)工作(zuo)，確(que)保任務的完(wan)成。

管(guan)理者要明白的一個道理是：人才(cai)(cai)是“逼”出來(lai)的。要想(xiang)消除(chu)團(tuan)隊中的“搭便車”現象，作為管(guan)理者，如何運用(yong)你掌握的權力，對你的下屬適當施(shi)加壓力，使其充分發揮潛能(neng)，塑造出色人才(cai)(cai)，是成功(gong)必修的科目。既要創造(zao)機(ji)會(hui)，磨煉人才(cai)，也要施加(jia)壓力，逼出(chu)人才(cai)，不過要注意適度施壓。